Leonardo Maldonado fundó Gulliver con ese nombre para honrar no una gesta épica, no una práctica, sino una actitud: la del que asume que la obsolescencia es un estado casi permanente. El navegante de la novela de Jonathan Swift estaba obsoleto no bien se bajaba del barco. Cada viaje suponía dejar atrás un mundo, un complejo sistema de relaciones sociales, de sentidos comunes y de condiciones ambientales, para el cual había logrado aprender estrategias de sobrevivencia. Bajar del barco era siempre encontrarse con un mundo nuevo y desconocido. Y conforme el misterio cedía, ese mundo nuevo imponía sus reglas y le obligaba al único propósito posible: aprender para adaptarse.

Gulliver S.A. ha sido la empresa más extraña en la que he participado. Tenemos una oficina elegante en un sector muy agradable de Santiago, pero la frecuentamos poco. Trabajamos muchas horas diarias, pero nadie está obligado a las restricciones de un horario. Y tenemos una especie de regla de oro, que no es una regla, pero que se ha cumplido fielmente en todos los casos: cada quien estudió una carrera (algunos también un postgrado) que ya no ejerce. Le creemos tan poco a la definición universitaria de carrera, que los estudios formales pesan poco en la decisión de sumar a alguien. Sí pesan mucho, en cambio, el rigor en el trabajo, el entendimiento de la sociología de la Web 2.0, la propensión a la colaboración y los talentos poco frecuentes. Tenemos en nuestras filas un publicista que se dedica al cine, una trabajadora social experta en comercio exterior, un arquitecto que ha hecho carrera la consultoría de cambio cultural en grandes empresas, sólo a modo de ejemplo.

¿Qué tiene que ver eso con la resiliencia? ¡Mucho!

Hace años leí un libro interesantísimo llamado La Empresa Viviente, de Arie de Geus (para un resumen del libro, vean aquí). Él lideró durante años la planificación estratégica de la Shell Oil Company, sobre la base de equipos multidisciplinarios para pensar el mundo del futuro, en el que se congregaban filósofos, artistas, sociólogos, ingenieros, economistas, etc. El libro cuenta parte de ese proceso, pero su foco es otro: descubrir qué hace que algunas compañías sobrevivan por decenas y hasta por centenares de años.

Es un libro que recomiendo encarecidamente, porque tiene una mirada sorprendente y lúcida sobre el fenómeno de la resiliencia corporativa. Entre otras cosas, muestra cómo los objetivos de corto plazo suelen ser enemigos de la sobrevivencia de largo plazo, a la vez que concluye poniendo énfasis en el único gran desafío de una compañía con una frase que se ha hecho famosa:

"la única ventaja competitiva sostenible es la capacidad de aprender más rápido que la competencia".

En Gulliver, aunque nunca lo hayamos conversado en estos términos, estamos convencidos de esto. Y buena parte de nuestros esfuerzos tienen que ver con encarnar un aprendizaje profundo acerca de cómo ciertas prácticas que propenden el surgimiento de la inteligencia colectiva, se están poniendo al centro del mundo corporativo y de la sociedad global.

Aún no somos ninguna gran historia empresarial. No hemos demostrado nada todavía. Apenas un puñado de proyectos innovadores con un grupo de clientes fabulosos que han estado disponibles para emprender con nosotros la aventura de entender (y forjar) el mundo nuevo que se está develando minuto a minuto.

Pero yo no aspiro a menos que a una empresa viviente, que en virtud de nuestras pasiones y talentos, y de nuestra capacidad de convocar a otros –ojalá mejores que nosotros mismos-, nos sobreviva y haga historia.

El tiempo dirá si tuvimos éxito, por ahora lo estoy pasando genial.